Alors que les conséquences de la pandémie de COVID-19 ne sont toujours pas claires, il est certain qu'elles sont un choc profond pour les systèmes qui sous-tendent la vie contemporaine.

La Banque mondiale estime que la croissance mondiale se contractera entre 5% et 8% au niveau mondial en 2020, et que COVID-19 plongera entre 71 et 100 millions de personnes dans l'extrême pauvreté. L'Afrique subsaharienne devrait être la plus touchée. Dans les pays développés, la santé, loisirs, commercial, Les pratiques éducatives et professionnelles se réorganisent – ​​certains disent pour de bon – afin de faciliter les formes de distanciation sociale prônées par les experts et promues (parfois à contrecœur) par les gouvernements.

Chacun de nous a été affecté de différentes manières par les changements provoqués par COVID-19. Pour certains, la période d'isolement a permis le temps de la contemplation. Comment les structures actuelles de nos sociétés permettent-elles de telles crises ? Comment pourrions-nous les organiser autrement ? Comment pourrions-nous utiliser cette opportunité pour relever d'autres défis mondiaux urgents, tel changement climatique ou racisme ?

Pour les autres, y compris ceux jugés vulnérables ou « travailleurs essentiels », de telles réflexions ont peut-être plutôt été directement précipitées par un sens plus viscéral de leur exposition au danger. Des préparatifs adéquats avaient-ils été faits pour des événements tels que COVID-19 ? Est-ce que des leçons ont été apprises non seulement pour gérer des crises comme celles-ci lorsqu'elles se reproduisent, mais pour les empêcher de se produire en premier lieu ? L'objectif de retour à la normalité est-il suffisant, ou devrions-nous plutôt chercher à refaçonner la normalité elle-même ?

Des questions aussi profondes sont souvent suscitées par des événements majeurs. Quand notre sens de la normalité est brisé, quand nos habitudes sont bouleversées, nous sommes rendus plus conscients que le monde pourrait être autrement. Mais les humains sont-ils capables de mettre en œuvre de tels plans nobles ? Sommes-nous capables de planifier à long terme de manière significative ? Quels obstacles pourraient exister et, peut-être plus pressant, comment les surmonter pour créer un monde meilleur ?

En tant qu'experts de trois disciplines universitaires différentes dont le travail considère la capacité de s'engager dans une planification à long terme pour des événements imprévus, comme le COVID-19, en différentes manières, notre travail interroge de telles questions. L'humanité est-elle en fait capable de planifier avec succès l'avenir à long terme ?

Robin Dunbar, psychologue évolutionniste à l'Université d'Oxford, soutient que notre obsession pour la planification à court terme fait peut-être partie de la nature humaine, mais peut-être qu'elle est surmontable. Chris Zebrowski, un spécialiste de la gouvernance d'urgence de l'Université de Loughborough, soutient que notre manque de préparation, loin d'être naturel, est une conséquence des systèmes politiques et économiques contemporains. Par Olsson, scientifique en développement durable et expert en transformations du développement durable du Stockholm Resilience Centre de l'Université de Stockholm, réfléchit à la façon dont les points de crise peuvent être utilisés pour changer l'avenir, en s'appuyant sur des exemples du passé afin d'apprendre à être plus résilients à l'avenir.

Nous sommes construits de cette façon

Robin Dunbar

COVID-19 a mis en évidence trois aspects clés du comportement humain qui semblent sans rapport mais qui, En réalité, découlent de la même psychologie sous-jacente. L'un d'eux était la vague bizarre d'achats de panique et de stockage de tout, de la nourriture aux rouleaux de papier toilette. Un second était l'échec lamentable de la plupart des États à se préparer alors que les experts avertissaient les gouvernements depuis des années qu'une pandémie se produirait tôt ou tard. Le troisième a été l'exposition de la fragilité des chaînes d'approvisionnement mondialisées. Tous trois sont sous-tendus par le même phénomène :une forte tendance à privilégier le court terme au détriment de l'avenir.

La plupart des animaux, y compris les humains, sont notoirement mauvais pour prendre en compte les conséquences à long terme de leurs actions. Les économistes appellent cela le « dilemme du bien public ». En biologie de la conservation, il est connu comme le « dilemme du braconnier » et aussi, plus familièrement, comme « la tragédie des communs ».

Si vous êtes un bûcheron, faut-il abattre le dernier arbre de la forêt, ou le laisser debout ? Tout le monde sait que s'il reste debout, la forêt finira par repousser et tout le village survivra. Mais le dilemme pour le bûcheron n'est pas l'année prochaine, mais si lui et sa famille survivront jusqu'à demain. Pour le bûcheron, la chose économiquement rationnelle à faire est, En réalité, pour abattre l'arbre.

C'est parce que l'avenir est imprévisible, mais que vous arriviez ou non à demain est absolument certain. Si tu meurs de faim aujourd'hui, vous n'avez pas d'options en ce qui concerne l'avenir ; mais si tu peux tenir jusqu'à demain, il y a une chance que les choses se soient améliorées. Économiquement, c'est une évidence. C'est, en partie, pourquoi nous avons la surpêche, déforestation et changement climatique.

Le processus qui sous-tend cela est connu des psychologues comme l'actualisation de l'avenir. Les animaux et les humains préfèrent généralement une petite récompense maintenant à une plus grande récompense plus tard, à moins que la récompense future ne soit très importante. La capacité de résister à cette tentation dépend du pôle frontal (le morceau de cerveau juste au-dessus de vos yeux), dont l'une des fonctions est de nous permettre d'inhiber la tentation d'agir sans penser aux conséquences. C'est cette petite région du cerveau qui nous permet (la plupart d'entre nous) de laisser poliment la dernière part de gâteau dans l'assiette plutôt que de l'engloutir. Chez les primates, plus cette région du cerveau est grande, mieux ils sont à ce genre de décisions.

Notre vie sociale, et le fait que nous (et d'autres primates) pouvons réussir à vivre en grand, stable, les communautés liées dépendent entièrement de cette capacité. Les groupes sociaux primates sont des contrats sociaux implicites. Pour que ces groupes survivent face aux coûts écologiques que la vie de groupe entraîne nécessairement, les gens doivent pouvoir renoncer à certains de leurs désirs égoïstes dans l'intérêt de tous les autres d'avoir leur juste part. Si cela n'arrive pas, le groupe va très vite se disloquer et se disperser.

Chez l'homme, ne pas inhiber les comportements cupides conduit rapidement à une inégalité excessive des ressources ou du pouvoir. C'est probablement la cause la plus fréquente de troubles civils et de révolution, de la Révolution française à Hong Kong aujourd'hui.

La même logique sous-tend la mondialisation économique. En déplaçant la production ailleurs où les coûts de production sont inférieurs, les industries locales peuvent réduire leurs coûts. Le problème est que cela a un coût pour la communauté, en raison de l'augmentation des dépenses de sécurité sociale pour payer les employés désormais licenciés des industries à domicile jusqu'à ce qu'ils puissent trouver un autre emploi. Il s'agit d'un coût caché :le producteur ne le remarque pas (il peut vendre moins cher qu'il n'aurait pu le faire autrement) et l'acheteur ne le remarque pas (il peut acheter moins cher).

Il y a une simple question d'échelle qui alimente cela. Notre monde social naturel est à très petite échelle, à peine la taille d'un village. Une fois que la taille de la communauté s'agrandit, nos intérêts passent de la communauté au sens large à une focalisation sur l'intérêt personnel. La société chancelle, mais ça devient instable, organe de plus en plus hargneux exposé au risque permanent de fragmentation, comme tous les empires historiques l'ont découvert.

Les entreprises fournissent un exemple à plus petite échelle de ces effets. La durée de vie moyenne des entreprises de l'indice FTSE100 a considérablement diminué au cours du dernier demi-siècle :les trois quarts ont disparu en seulement 30 ans. Les entreprises qui ont survécu s'avèrent être celles qui ont une vision à long terme, ne sont pas intéressés par les stratégies d'enrichissement rapide pour maximiser les rendements pour les investisseurs et avoir une vision d'avantage social. Ceux qui ont disparu sont en grande partie ceux qui ont poursuivi des stratégies à court terme ou ceux qui, en raison de leur taille, manquait de flexibilité structurelle pour s'adapter (pensez à l'opérateur de vacances Thomas Cook).

Une grande partie du problème, à la fin, revient à l'échelle. Une fois qu'une communauté dépasse une certaine taille, la plupart de ses membres deviennent des étrangers :nous perdons notre sens de l'engagement à la fois envers les autres en tant qu'individus et envers le projet communautaire que représente la société.

COVID-19 peut être le rappel que de nombreuses sociétés doivent repenser leurs structures politiques et économiques sous une forme plus localisée et plus proche de leurs électeurs. Bien sûr, ceux-ci auront sûrement besoin de se regrouper dans les superstructures fédérales, mais la clé ici est un niveau de gouvernement autonome au niveau communautaire où le citoyen sent qu'il a un intérêt personnel dans la façon dont les choses fonctionnent.

Le pouvoir de la politique

Chris Zebrowski

En ce qui concerne la taille et l'échelle, il ne devient pas beaucoup plus grand que le canal Rideau. S'étendant sur 202 kilomètres de long, le canal Rideau au Canada est considéré comme l'un des grands exploits d'ingénierie du 19e siècle. Ouvert en 1832, le système de canaux a été conçu pour servir de voie d'approvisionnement alternative au tronçon vital du fleuve Saint-Laurent reliant Montréal et la base navale de Kingston.

L'impulsion de ce projet était la menace d'une reprise des hostilités avec les Américains à la suite d'une guerre livrée entre les États-Unis, le Royaume-Uni et leurs alliés de 1812 à 1815. Alors que le canal n'aurait jamais besoin d'être utilisé pour l'usage auquel il était destiné (malgré son coût considérable), ce n'est qu'un exemple de l'ingéniosité humaine associée à un investissement public important face à une menace future incertaine.

« Escompter l'avenir » pourrait bien être une habitude courante. Mais je ne pense pas que ce soit une conséquence inévitable de la façon dont nos cerveaux sont câblés ou un héritage durable de nos ancêtres primates. Notre propension au court-termisme s'est socialisée. C'est le résultat de la façon dont nous sommes socialement et politiquement organisés aujourd'hui.

Les entreprises privilégient les bénéfices à court terme aux résultats à plus long terme, car cela attire les actionnaires et les prêteurs. Les politiciens rejettent les projets à long terme au profit de solutions rapides promettant des résultats instantanés qui peuvent figurer dans la documentation de campagne distribuée tous les quatre ans.

À la fois, nous sommes entourés d'exemples de produits hautement sophistiqués, et souvent bien financé, outils de gestion des risques. Les grands projets de travaux publics, des systèmes de sécurité sociale vitaux, assemblages militaires importants, instruments financiers complexes, et des polices d'assurance élaborées qui soutiennent notre mode de vie contemporain témoignent de la capacité humaine à planifier et à préparer l'avenir lorsque nous nous sentons obligés de le faire.

Ces derniers mois, l'importance vitale des systèmes de préparation et de réponse aux situations d'urgence dans la gestion de la crise du COVID-19 est devenue pleinement publique. Il s'agit de systèmes très complexes qui utilisent le balayage horizontal, registres des risques, des exercices de préparation et une variété d'autres méthodes spécialisées pour identifier et planifier les futures urgences avant qu'elles ne surviennent. De telles mesures garantissent que nous sommes prêts pour les événements futurs, même lorsque nous ne savons pas exactement quand (ou si) ils se matérialiseront.

Bien que nous ne puissions pas prédire l'ampleur de l'épidémie de COVID-19, les précédentes épidémies de coronavirus en Asie signifiaient que nous savions que c'était une possibilité. L'Organisation mondiale de la santé (OMS) met en garde depuis de nombreuses années contre les risques d'une pandémie internationale de grippe. Au Royaume-Uni, le projet national de préparation 2016 Exercice Cygnus a clairement montré que le pays n'avait pas la capacité de répondre de manière adéquate à une urgence de santé publique à grande échelle. Le danger était clairement identifié. Ce qu'il fallait pour se préparer à une telle calamité était connu. Ce qui manquait, c'était la volonté politique de fournir des investissements adéquats dans ces systèmes vitaux.

Dans de nombreux pays occidentaux, la montée du néolibéralisme (et la logique d'austérité qui l'accompagne) a contribué au définancement de nombreux services essentiels, y compris la préparation aux situations d'urgence, dont dépendent notre sûreté et notre sécurité. Cela contraste fortement avec les pays comme la Chine, Nouvelle-Zélande, Corée du Sud, et le Vietnam où un engagement à la fois en matière de préparation et de riposte a assuré une suppression rapide de la maladie et la minimisation de son potentiel perturbateur pour les vies et l'économie.

Bien qu'un tel diagnostic puisse d'abord sembler sombre, il y a de bonnes raisons d'y trouver de l'espoir. Si les causes du court-termisme sont le produit de nos modes d'organisation, alors il y a une opportunité pour nous de nous réorganiser pour y faire face.

Des études récentes suggèrent que le public reconnaît non seulement le risque de changement climatique, mais exigent que des mesures urgentes soient prises pour éviter cette crise existentielle. Nous ne pouvons pas permettre que la mort et la destruction de COVID-19 aient été vaines. A la suite de cette tragédie, nous devons être prêts à repenser radicalement la façon dont nous organisons nos sociétés et être prêts à prendre des mesures ambitieuses pour assurer la sécurité et la durabilité de notre espèce.

Notre capacité à faire face non seulement aux futures pandémies, mais les menaces à plus grande échelle (et peut-être pas sans rapport), y compris le changement climatique, nous obligeront à exercer la capacité humaine de prévoyance et de prudence face aux menaces futures. Il ne nous appartient pas de le faire.

Comment changer le monde

Par Olsson

Autant le court-termisme et les enjeux structurels sont venus jouer dans les analyses de la pandémie, autant ceux qui se concentrent sur le long terme continuent de soutenir que le moment est venu de changer.

La pandémie de COVID-19 a conduit un grand nombre de personnes à affirmer qu'il s'agit d'un moment de transformation unique dans une génération. Réponses du gouvernement, ces écrivains disent, doit conduire à de profonds changements économiques et sociaux liés aux systèmes énergétiques et alimentaires, sinon, nous serons vulnérables à d'autres crises à l'avenir. Certains vont plus loin et prétendent qu'un autre monde est possible, une société plus équitable et durable moins obsédée par la croissance et la consommation. Mais transformer plusieurs systèmes simultanément n'est pas une tâche facile, et cela vaut la peine de mieux comprendre ce que nous savons déjà des transformations et des crises.

L'histoire nous montre que la crise crée en effet une chance unique de changement.

Un exemple classique est la façon dont la crise pétrolière de 1973 a permis la transition d'une société basée sur l'automobile à une nation cycliste aux Pays-Bas. Avant la crise énergétique, il y avait une opposition croissante aux voitures, et un mouvement social a émergé en réponse aux villes de plus en plus congestionnées et au nombre de décès liés à la circulation, surtout les enfants.

Un autre exemple est la peste noire, la peste qui a balayé l'Asie, Afrique, et l'Europe au XIVe siècle. Cela a conduit à l'abolition du féodalisme et au renforcement des droits des paysans en Europe occidentale.

Mais si des changements sociétaux positifs (à grande échelle) peuvent sortir des crises, les conséquences ne sont pas toujours meilleures, plus durable, ou plus juste, et parfois les changements qui émergent sont différents d'un contexte à l'autre.

Par exemple, le tremblement de terre et le tsunami de 2004 dans l'océan Indien ont affecté de manière très différente deux des insurrections les plus anciennes d'Asie au Sri Lanka et dans la province d'Aceh en Indonésie. Dans l'ancien, le conflit armé entre le gouvernement sri lankais et les séparatistes Tigres de libération de l'Eelam tamoul s'est approfondi et intensifié par la catastrophe naturelle. A Aceh pendant ce temps, il a abouti à un accord de paix historique entre le gouvernement indonésien et les séparatistes.

Certaines de ces différences peuvent s'expliquer par la longue histoire des conflits. Mais la volonté des différents groupes de faire avancer leur agenda, l'anatomie de la crise elle-même, et les actions et stratégies qui ont suivi le tsunami initial ont également un rôle important à jouer.

Ce n'est pas une surprise, alors, que les opportunités de changement peuvent être saisies par des mouvements égoïstes et peuvent donc accélérer les tendances non démocratiques. Le pouvoir peut être davantage consolidé parmi les groupes qui ne souhaitent pas améliorer l'équité et la durabilité. Nous voyons cela en ce moment dans des endroits comme les Philippines et la Hongrie.

Avec beaucoup de demandes de changement, ce qui est laissé de côté dans la discussion, c'est que l'échelle, la vitesse, et la qualité des transformations sont importantes. Et plus important, les capacités spécifiques nécessaires pour naviguer avec succès dans un changement aussi important.

Il y a souvent une confusion sur les types d'actions qui font réellement la différence et ce qui devrait être fait maintenant, et par qui. Le risque est que les opportunités créées par la crise soient manquées et que les efforts - avec les meilleures intentions et toutes les promesses d'innovation - ne fassent que revenir au statu quo d'avant la crise, ou à un légèrement amélioré, ou même à un radicalement pire.

Par exemple, la crise financière de 2008 a été saisie par certains comme un moment pour transformer le secteur financier, mais les forces les plus puissantes ont ramené le système à quelque chose qui ressemble au statu quo d'avant le crash.

Des systèmes qui créent des inégalités, insécurité, et les pratiques non durables ne se transforment pas facilement. Transformation, comme le mot l'indique, nécessite des changements fondamentaux dans de multiples dimensions telles que le pouvoir, flux de ressources, les rôles, et routines. Et ces changements doivent avoir lieu à différents niveaux de la société, des pratiques et des comportements, aux règles et règlements, aux valeurs et aux visions du monde. Cela implique de changer les relations entre les humains mais aussi de changer profondément les relations entre les humains et la nature.

Nous voyons maintenant des efforts pendant COVID-19 pour - au moins en principe - s'engager dans ce genre de changements, des idées autrefois considérées comme radicales sont maintenant déployées par divers groupes. En Europe, l'idée d'une reprise verte grandit. La ville d'Amsterdam envisage de mettre en œuvre l'économie du beignet – un système économique destiné à assurer le bien-être écologique et humain; et le revenu universel de base est en cours de déploiement en Espagne. Tous existaient avant la crise du COVID-19 et ont été pilotés dans certains cas, mais la pandémie a mis des propulseurs de fusée sous les idées.

Donc, pour ceux qui cherchent à profiter de cette opportunité pour créer un changement qui assurera la santé à long terme, équité, et la pérennité de nos sociétés, il y a quelques considérations importantes. Il est essentiel de décortiquer l'anatomie de la crise et d'ajuster les actions en conséquence. Une telle évaluation devrait inclure des questions sur le type de multiple, des crises en interaction se produisent, quelles parties du "statu quo" s'effondrent vraiment et quelles parties restent fermement en place, et qui est touché par tous ces changements. Une autre chose essentielle à faire est d'identifier les expériences pilotes qui ont atteint un certain niveau de « préparation ».

Il est également important de lutter contre les inégalités et d'inclure les voix marginalisées pour éviter que les processus de transformation ne soient dominés et cooptés par un ensemble spécifique de valeurs et d'intérêts. Cela signifie également respecter et travailler avec les valeurs concurrentes qui entreront inévitablement en conflit.

La façon dont nous organisons nos efforts définira nos systèmes pour les décennies à venir. Les crises peuvent être des opportunités, mais seulement si elles sont gérées avec sagesse.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.