L'année dernière, Les recherches d'Ethan Bernstein ont touché un nerf culturel profond.

"Je n'aurais jamais imaginé que je serais une personne à recevoir du courrier haineux, " a déclaré le professeur agrégé de la Harvard Business School en comportement organisationnel, dont le papier incriminé, écrit avec Stephen Turban, diplômé de Harvard, a jeté un seau d'eau froide sur la tendance chaude des aménagements de bureaux ouverts. L'étude, "L'impact de l'espace de travail 'ouvert' sur la collaboration humaine, " a conclu que les nouvelles configurations réduisaient en fait l'interaction, contraire au résultat escompté. Il est devenu l'un des articles scientifiques les plus mentionnés de 2018.

"C'était respectueux, mais c'était toujours du courrier haineux, " dit Bernstein.

La réponse forte, qui comprenait également une quantité importante de courrier de fans, reflète l'importance de l'environnement de travail pour la satisfaction au travail. Il reflète également un débat de société en cours sur la valeur des environnements de bureaux ouverts - à l'échelle, pièces exposées avec de longues tables au lieu de bureaux, ou des groupes de cubes ou d'espaces de travail avec peu ou pas de barrières entre les deux. Autrefois salué comme le bureau du futur, avec l'avantage supplémentaire de réaliser des économies potentielles pour les employeurs qui pourraient accueillir plus de travailleurs dans moins d'espace, le concept ouvert a rencontré des critiques mitigées ces dernières années :favoriser la collaboration pour certains mais rendre d'autres fous.

À la lumière de tout cela, Bernstein a décidé qu'il devait jeter un deuxième coup d'œil. Sa nouvelle pièce, "La vérité sur les bureaux ouverts, " explore pourquoi les bureaux ouverts semblent décourager l'interaction et comment les entreprises peuvent créer des designs qui correspondent le mieux aux besoins de leurs employés. L'article a été écrit avec Ben Waber, PDG et co-fondateur de Humanyze, un fournisseur de logiciels d'analyse, et il apparaît dans le nouveau numéro du revue de Harvard business .

"Le premier article a bien fait la méthodologie, et ça a bien fait de rigueur, et cela a aidé à répondre à un débat de longue date entre les sociologues qui soutiennent que la suppression des frontières spatiales augmentera la collaboration et les psychologues sociaux ont soutenu que le contraire est vrai, " a déclaré Bernstein. " Ce que nous n'avons pas fait, c'est dire aux gens la raison pour laquelle leurs employés cessent de collaborer en face à face. "

Dans la nouvelle pièce, les auteurs se tournent vers un philosophe français du XVIIIe siècle pour obtenir des réponses. Denis Diderot a écrit le premier sur le quatrième mur - l'idée au théâtre qu'il y a une sorte d'invisible, barrière imaginaire qui permet à un public d'observer l'action dans le monde fictif sur scène avec les acteurs semblant ignorer qu'ils sont observés. « Plus le public est grand, plus le quatrième mur est important pour les acteurs qui doivent rester dans le personnage, note l'article.

Bernstein et Waber suggèrent que les employés de bureau dans des environnements ouverts doivent avoir la discipline des interprètes dans une comédie musicale ou une pièce de théâtre afin de noyer les distractions et de faire leur travail, et qu'ils fassent preuve de créativité dans la façon dont ils s'y prennent.

"Ce peut être mon très gros casque, ou je ne te regarde pas quand tu passes, ou j'ai un voyant rouge sur mon bureau qui signale que je ne suis pas disponible, ou je fais taire mes collègues, " a déclaré Bernstein. " Et parce que ces normes se produisent dans des espaces ouverts - parce que tout le monde peut les voir et les entendre - elles se propagent plus rapidement que dans des espaces plus modulaires.

"Je pense que c'est le quatrième mur, seulement jouer d'une manière différente."

Les bureaux ouverts augmentent également l'engagement numérique. Au lieu de parler directement, les travailleurs ont tendance à envoyer des messages électroniques à leurs collègues s'ils semblent occupés ou engagés dans une conversation avec quelqu'un d'autre, dit Bernstein, même s'ils ne sont qu'à quelques mètres.

Lorsqu'il s'agit de solutions, Bernstein et Waber encouragent l'expérimentation et la collaboration. Laisser les employés choisir leur préférence n'est pas optimal, ils notent, car certains opteront pour des bureaux fermés, d'autres espaces ouverts, et d'autres encore travailleront à domicile, ce qui signifie que les membres du personnel seront encore moins susceptibles de se heurter et de collaborer qu'auparavant. Au lieu, ils exhortent les gestionnaires à envisager de se réunir avec les employés pour tester—rigoureusement, en utilisant la méthode scientifique ou les tests A/B—différentes configurations de bureau.

Par exemple, ils citent les efforts de la société pharmaceutique GlaxoSmithKline (un client de Humanyze), qui procède actuellement à la refonte de son siège londonien. L'entreprise a développé un espace pilote et fait tourner des équipes d'employés, tout suivre depuis leurs pas, rythme cardiaque, et la tension artérielle à leur bien-être, collaboration, et performances. En utilisant les résultats, l'entreprise peaufine « tous les aspects de l'espace—éclairage, Température, arôme, qualité de l'air, masquage acoustique, ergonomie, et design - pour aider ses employés à faire (et à interagir) davantage en faisant en sorte que l'espace réponde aux besoins des employés, qu'ils soient professionnels de physiologie, " note la pièce.

Et tandis que les grandes études et les programmes pilotes conçus pour la refonte des bureaux sont efficaces, même de petits ajustements dans un bureau ouvert peuvent faire une grande différence. Une entreprise, l'article note, a ajouté des tableaux blancs après avoir découvert que les zones de réunion ouvertes avec des tableaux blancs mobiles généraient 50 % d'interactions en plus que les zones de réunion ouvertes sans eux.

"Nous pouvons réellement construire des bâtiments qui répondent aux gens plutôt que l'inverse, " dit Bernstein. " Que les expériences se multiplient, et laisser les personnes qui travaillent dans les espaces se sentir propriétaires d'eux, car sans cette expérimentation collective et rapide - plus de design thinking et moins de design - nous n'obtiendrons pas de meilleurs espaces de travail."

Le but ultime, l'article précise, "devrait être d'amener les bonnes personnes à interagir avec la bonne richesse au bon moment."