Quel est le but d'une entreprise? Pendant longtemps, la réponse classique à cette question a été purement "de faire autant d'argent que possible pour ses actionnaires." Mais les chefs d'entreprise, qui reçoivent souvent eux-mêmes d'énormes gains grâce à ce modèle, commencent à remettre en question cette orthodoxie.

Ou alors il semble. L'association influente Business Roundtable des principaux chefs d'entreprise américains, qui comprend les PDG d'Apple, Boeing, Walmart et JP Morgan, a fait une déclaration historique en août. Ils se sont engagés « à diriger leurs entreprises au profit de toutes les parties prenantes :clients, des employés, Fournisseurs, communautés et actionnaires. » Maximiser les profits, ils ont dit, ne serait plus leur objectif premier.

Pour beaucoup, il a été considéré comme un moment historique pour les affaires. Marchés, cependant, accueilli la nouvelle par un bâillement. Le Dow Jones et le S&P500 aux États-Unis ont légèrement augmenté le jour de l'annonce.

Peut-être ont-ils reconnu qu'il est peu probable qu'il y ait un changement tectonique dans la façon dont les entreprises se comportent. Certainement, ce n'est pas la première fois que les entreprises changent d'avis sur cette question. L'histoire de ce que les entreprises servent, et à qui, révèle qu'il s'agit d'un débat séculaire, qui sévit depuis l'aube du capitalisme moderne. Souvent, le véritable objectif du débat a été de savoir comment servir au mieux les résultats.

Aujourd'hui, Les PDG seraient stupides d'ignorer des problèmes tels que la montée des inégalités, populisme et un contrecoup contre les élites qui serait une mauvaise nouvelle pour leurs profits. Comme l'a déclaré la Business Roundtable dans son communiqué de presse :« Si les entreprises ne reconnaissent pas que le succès de notre système dépend d'une croissance inclusive à long terme, beaucoup soulèveront des questions légitimes sur le rôle des grands employeurs dans notre société. »

Il ne faut donc pas voir cette redéfinition de l'objet social comme altruiste. Loin de là. Les entreprises et les PDG réagissent simplement aux changements de leur environnement, comme ils devraient. Un cynique pourrait également voir cela simplement comme une mesure pour éviter les réglementations qui les obligeront à apporter ce genre de changements. Mais, vraiment, les entreprises seraient mieux servies en étant plus modestes et en se concentrant sur ce qu'elles font le mieux—c'est-à-dire servir les parties prenantes ainsi que les actionnaires—au lieu de déclarations grandioses.

D'abord, les intervenants ont d'abord

En janvier 1914, Henry Ford a plus que doublé le salaire de ses ouvriers d'assemblage, passant de 2,25 $ US par jour à 5 $ US par jour. Plus tard, ce mouvement a pris des proportions mythiques, avec des allégations selon lesquelles Ford voulait payer à ses travailleurs un salaire équitable afin qu'ils puissent se permettre d'acheter les voitures mêmes produites dans sa chaîne de montage.

La vraie raison était plus prosaïque. L'usine automobile Ford était en proie à un absentéisme chronique et à un roulement élevé de la main-d'œuvre. Un salaire élevé, surtout par rapport aux salaires disponibles ailleurs, réduirait le chiffre d'affaires, susciter plus d'efforts, et aider à attirer et à retenir des travailleurs de meilleure qualité et plus fiables. Les économistes appellent cela l'hypothèse du salaire d'efficience – selon laquelle les entreprises peuvent augmenter leurs profits en payant des salaires supérieurs au marché.

Henry Ford lui-même a affirmé qu'« il n'y avait aucune charité impliquée… nous voulions payer ces salaires pour que les affaires soient sur une base durable… Le paiement de cinq dollars par jour pour une journée de huit heures était l'un des coûts les plus élevés. -coups de coupe que nous ayons jamais faits."

Ford voulait aussi baisser les prix pour vendre plus de voitures, et réinvestir l'excédent de capital de 60 millions de dollars US (l'équivalent de 1,4 milliard de dollars US aujourd'hui), au lieu de le reverser aux actionnaires sous forme de dividendes. Les actionnaires ont reculé. Deux frères, John Dodge et Horace Dodge, qui possédait 10 % de la société, a poursuivi Henry Ford devant la Cour suprême de l'État du Michigan. Le tribunal a statué que Ford devait exploiter son entreprise dans l'intérêt des actionnaires et non des consommateurs et des employés – les bénéfices devraient être la principale préoccupation de l'entreprise.

Bien que Ford soit contrôlé par les tribunaux, l'idée a fait son chemin que les entreprises doivent avoir un esprit communautaire, payer des salaires justes, prendre en charge la retraite de ses salariés via de généreux régimes à prestations définies, offrir de la valeur aux clients et s'engager dans des dons de bienfaisance. Le conglomérat Johnson &Johnson a publié son "Credo" en 1943, décrivant ses responsabilités envers les multiples parties prenantes. Les actionnaires étaient les derniers en ligne et ne méritaient qu'un « juste » retour.

Lorsque les avantages ont profité à un large éventail de parties prenantes, cela a également favorisé les intérêts de l'entreprise et donc les intérêts des actionnaires. C'était un courant de pensée populaire jusqu'aux années 1980 et on l'appelait le managérialisme. Aujourd'hui, ce type d'approche a plusieurs surnoms :"faire bien en faisant le bien", adhérer à un « double résultat », « profiter avec un but » et créer une « valeur partagée ».

Quand la cupidité est devenue bonne

La plupart des comptes rendus dans la presse populaire du passage à l'orientation actionnariale font état de l'arrivée de l'économiste Milton Friedman et de l'école d'économie de Chicago. Un article influent de Milton Friedman pour le magazine The New York Times affirmait que « la responsabilité sociale des entreprises est d'augmenter leurs profits ». C'était ça, Apparemment, qui a influencé académique, Entreprise, politique et finalement l'opinion publique pour voir la folie du managérialisme.

L'ingrédient clé de la critique de Friedman était que les dirigeants d'entreprise sont des employés et doivent agir dans l'intérêt des propriétaires ultimes, les actionnaires, tout en se conformant aux lois et normes éthiques existantes. Dans la mesure où ces cadres s'identifient à une cause sociale, ils devraient le faire pendant leur temps libre, en utilisant leurs propres ressources. Agir autrement équivalait à taxer l'entreprise, une tâche qu'il vaut mieux laisser aux fonctionnaires et aux politiciens qui sont sélectionnés par et responsables devant le public en général.

De la même manière, Friedman a fait valoir que les actionnaires socialement conscients dont les objectifs détournent de la maximisation étroite du profit, devraient poursuivre ces objectifs dans le domaine privé. Ils sont libres de consacrer leurs dividendes d'actionnaires à des causes caritatives comme bon leur semble.

Une confluence d'événements en a fait le fondement intellectuel de la révolution actionnariale des années 1980. Dans les années 1970, Les entreprises américaines étaient devenues grosses, gonflé, trop diversifié et peu rentable. Les gestionnaires et les PDG manquaient de responsabilité. Certains avaient développé un complexe messianique en utilisant leurs entreprises pour la construction d'empire.

Les entreprises américaines jusque-là incontestées depuis la Seconde Guerre mondiale ont dû faire face à la concurrence croissante de leurs rivaux européens et japonais, qui avaient commencé à picorer leurs positions monopolistiques et oligopolistiques, éroder leur potentiel de profit. Les chocs pétroliers ont déclenché une période de stagflation, récession et pessimisme.

Dans les années 1980, ces entreprises américaines étaient de plus en plus menacées par les pilleurs d'entreprises et les fonds de rachat, qui a identifié des inefficacités, prise de participation majoritaire, réduire impitoyablement les coûts, actifs démembrés et rémunération alignée des dirigeants sur la performance boursière.

La thèse de Friedman a également trouvé une audience politique toute prête chez le président américain Ronald Reagan et le premier ministre britannique Margaret Thatcher. "La cupidité est bonne" est devenu le nouveau mantra. Puis l'effondrement de l'Union soviétique et une prise de conscience naissante de la faiblesse des modèles de développement dirigés par l'État ont conduit à la conviction qu'« il n'y a pas d'alternative ». C'était le slogan de Thatcher - que la voie pour que les sociétés progressent elles-mêmes était d'embrasser les marchés libres, libre-échange et libre circulation des capitaux.

Cette doctrine du capitalisme sans entraves (promue sous la bannière du Friedmanisme, Réaganomics, Thatchérisme, faites votre choix), finalement transformé en une conviction dans la bienveillance des marchés et la dérégulation, une profonde méfiance à l'égard du gouvernement, et une foi quasi religieuse dans le but lucratif. Les travaux des acolytes de Friedman ont remodelé la théorie et la pratique de la gouvernance d'entreprise, réimaginer les entreprises comme maximisant le retour sur investissement des actionnaires.

Ces croyances ont ensuite été transmises via les écoles de commerce, départements d'économie, des instituts de politique publique et des groupes de réflexion à la prochaine génération de chefs d'entreprise. Via les institutions financières internationales, dont la Banque mondiale, le Fonds monétaire international et l'Organisation mondiale du commerce, ces idées ont également été véhiculées à l'échelle mondiale. En 1997, la table ronde des entreprises (oui, le même) a changé leur énoncé de mission et a déclaré:"Le devoir primordial de la direction et des conseils d'administration est envers les actionnaires des sociétés."

Retour aux parties prenantes

L'économiste Adam Smith, le saint patron du modèle actionnarial du capitalisme, aurait protesté contre une interprétation aussi grandiose. Smith a souligné non seulement l'intérêt personnel, mais aussi les valeurs d'empathie, confiance et haute moralité dans les interactions commerciales. Il déplore les prises de risques excessives à la recherche de profits, notamment sur les marchés financiers.

Smith a reconnu le pouvoir des marchés d'allouer efficacement les ressources, mais a également défendu le rôle de l'État dans la résolution des défaillances du marché. Il s'interroge sur le pouvoir des marchés de créer de la valeur mais est aussi profondément préoccupé par la pauvreté, analphabétisme et privation relative.

Le passage au modèle d'entreprise actionnarial dans les années 1980 a coïncidé avec une augmentation considérable des inégalités de revenus et de richesse, surtout dans les pays anglo-saxons. Les salaires de la classe moyenne ont stagné, tandis que la majeure partie de la croissance des revenus a profité aux 10 % les plus riches (voir ci-dessous). Les disparités de richesse ont augmenté de façon spectaculaire, tandis que la mobilité intergénérationnelle en termes relatifs et absolus a fortement diminué. Cela s'accompagnait d'une montée de la dépression, suicides et dépendances aux opioïdes, et une augmentation des taux de mortalité.

Alors que la crise financière mondiale de 2007-08 a temporairement stoppé cette augmentation des inégalités, renflouements des banques et politiques monétaires agressives entraînant une flambée des prix des actifs, a encore exacerbé les inégalités. En attendant, les taux de chômage ont grimpé dans les pays avancés, tandis que les notions erronées d'austérité aux États-Unis et en Europe signifiaient que la reprise était douloureusement lente pour les 90 % les plus pauvres de la population.

L'idée que le système a été brisé s'est enfoncée profondément dans la conscience des électeurs, qui punissait les partis centristes en tant que gardiens du statu quo. Les entrepreneurs politiques et les partis populistes ont profité de ce cynisme profond pour canaliser le désenchantement des électeurs vers la mondialisation, immigration, les élites et les institutions supranationales comme voie d'accès au pouvoir.

Avec ce changement de vent politique, une mentalité de siège s'est installée parmi les chefs d'entreprise et les "décideurs de Davos". Neuf sur dix ont avoué une anxiété croissante au sujet des « agendas populistes et nativistes » et de la « colère du public contre les élites ». Le récent engagement de la Business Roundtable doit être considéré comme une réponse à cette peur et à cette angoisse que le statu quo semble de plus en plus intenable.

D'un côté, nous pourrions glisser dans un monde de protectionnisme et de nationalisme liés par la politique identitaire. De l'autre, nous pourrions assister à une augmentation du soutien aux réglementations intrusives, des taux d'imposition plus élevés sur les sociétés, successions et richesses, la répression des paradis fiscaux, l'éclatement des grandes entreprises et même un retour au capitalisme d'État. Ironiquement, le gage s'il atténue ces risques, finira par profiter à qui d'autre que les actionnaires.

Une approche modeste

This brief history has us lurching back and forth between the ideas of shareholder versus stakeholder primacy that have waxed and waned over the decades. Are we doomed to pontificate on this endlessly?

As a way forward, I would advocate for a modest approach to end this interminable debate. A Hippocratic oath for corporations, based on seven principles:

1. Do no evil. Examples of evil include having your workers take bathroom breaks in bottles, selling browsing data of children, peddling opioids to patients, facilitating interference in national elections, creating fake bank accounts, cheating on emission tests, enabling money laundering for criminals, paying bribes, forming cartels and tolerating unsafe workplaces.

2. Pay taxes and adhere to laws and regulations. If laws are murky, implementation is discretionary and compliance is optional. See principle 1, dessus.

3. Avoid interfering in politics. Stop lobbying for preferential treatment and, if impossible, disclose all political donations.

4. Do not deny science. And do not run misinformation campaigns that undermine science in order to benefit your bottom line.

5. Focus on core competencies and embrace competition. Making billions of dollars does not necessarily mean you can fix education or be an effective president. Lobbying to reduce competition and boost profits is not a sign of confidence in the business's core competency.

6. If invested in the stakeholder model, ensure that stakeholders are represented in your governance structures. Germany's post-war model of Mitbestimmung or "co-determination" offers one example of how best to do this. This refers to the unique way that German companies give workers the right to participate in the way they are managed by electing their own representatives to company boards.

7. If concerned about inequality, start at home. Disclose wages, bonuses and pay ratios, by skill level and by gender in your organisation.

This approach can help restore faith in corporations, protect their brands and reputation, and avoid accusations of hypocrisy, while focusing their attention on what they truly do best—producing goods or services. To paraphrase the writer Anand Giridharadas:"Avoid virtue signalling and virtuous side projects; do your day jobs more honourably."

And to quote Milton Friedman, business "should engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud."

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.