Plus d'une décennie après l'introduction du premier smartphone, nous sommes maintenant inondés de technologies toujours actives :e-mail, JE SUIS, des médias sociaux, Mou, Geindre, etc. Toute cette connectivité signifie que nous partageons constamment nos idées, connaissance, pensée, et réponses. Sûrement que la "sagesse de la foule" est bonne pour résoudre les problèmes au travail, droit?

Nouvelle recherche du professeur agrégé de la Harvard Business School Ethan Bernstein et de ses collègues, à paraître en ligne la semaine prochaine dans Actes de l'Académie nationale des sciences des États-Unis d'Amérique ( PNAS ), suggère que "toujours allumé" peut ne pas être toujours efficace. "Activé par intermittence" pourrait, au lieu, être meilleur pour la résolution de problèmes complexes.

Dans leur étude, les trois chercheurs—Bernstein, Professeur assistant Jesse Shore de la Questrom School of Business de l'Université de Boston, et le professeur David Lazer de la Northeastern University—ont rassemblé et étudié les résultats d'un certain nombre de groupes de trois personnes effectuant une tâche complexe de résolution de problèmes. Les membres d'un ensemble de groupes n'ont jamais interagi les uns avec les autres, résoudre le problème de manière totalement isolée ; les membres d'un autre ensemble de groupes interagissaient constamment les uns avec les autres, comme nous le faisons lorsque nous sommes équipés de technologies toujours actives ; et un troisième groupe de groupes n'a interagi que par intermittence.

A partir de recherches antérieures, les chercheurs prévoyaient que les groupes dans lesquels les membres n'interagissaient jamais seraient les plus créatifs, proposer le plus grand nombre de solutions uniques, y compris certaines des meilleures et certaines des pires, représentant un niveau élevé de variation qui découle de leur travail seul. En bref, ils s'attendaient à ce que les individus isolés produisent quelques solutions fantastiques mais ont, en tant que groupe, une faible qualité moyenne de solution (due à la variation). Cela s'est avéré être le cas.

Les chercheurs ont également prévu que les groupes qui interagissaient constamment produiraient une qualité moyenne de solution plus élevée, mais qu'ils ne trouveraient pas aussi souvent les meilleures solutions. En bref, ils s'attendaient à ce que les groupes en interaction constante soient moins variables mais au prix de leurs meilleures solutions plus médiocres. Cela s'est avéré être le cas aussi.

Mais c'est ici que les chercheurs ont trouvé quelque chose de complètement nouveau. Les groupes qui n'interagissaient que par intermittence préservaient le meilleur des deux mondes (plutôt que de succomber au pire). Même si les groupes n'interagissaient que par intermittence, ils avaient une qualité moyenne de solution qui était presque identique à ces groupes qui interagissaient constamment. Et encore, en n'interagissant que par intermittence, ces groupes ont également conservé suffisamment de variation pour trouver certaines des meilleures solutions, trop.

Le résultat le plus intéressant est peut-être que les plus performants ont pu s'améliorer encore en apprenant des moins performants uniquement dans la condition intermittente. Lorsque les élèves les plus performants interagissaient constamment avec les moins performants, il y avait peu à apprendre d'eux, parce que les moins performants ont pour la plupart simplement copié les solutions des plus performants, et les plus performants les ont probablement ignorés. Mais lorsque les élèves les plus performants n'interagissent avec les moins performants que par intermittence, ils ont pu apprendre quelque chose d'eux qui les a aidés à trouver des solutions encore plus importantes au problème.

Bernstein et ses co-auteurs voient un certain nombre d'implications sur le lieu de travail pour ces résultats, y compris les avantages d'alterner des efforts indépendants avec un travail de groupe sur une période de temps pour obtenir des avantages optimaux. À certains égards, c'est ainsi que le travail a été fait dans les organisations - avec des individus travaillant seuls, puis se réunir en réunion, puis retour au travail seul, etc. Mais ces cycles sont brisés par les progrès constants de la technologie. « Alors que nous remplaçons ce genre de cycles intermittents par des technologies toujours actives, nous pourrions diminuer notre capacité à bien résoudre les problèmes, ", note Bernstein.

Les chercheurs voient des parallèles dans un certain nombre de tendances dans les organisations d'aujourd'hui. Les approches agiles du travail d'équipe ont certaines de ces caractéristiques intermittentes, étant donné qu'ils sont organisés en « sprints, " des rassemblements de personnes qui se concentrent sur un problème particulier et ne durent que peu de temps. De même, les hackathons sont de plus en plus conçus pour fournir, à travers leurs horaires, une certaine intermittence d'interaction.

En outre, des organisations reconnues pour leur excellence en créativité et en brainstorming d'idées, comme IDÉO, utilisent souvent un processus qui intègre l'intermittence. Même les bureaux ouverts, un concept sur lequel Bernstein a récemment terminé des recherches, ont souvent des espaces de groupe (cabines, salles de réunion) et des espaces individuels (cabines téléphoniques, pods) dans lesquels l'interaction peut être suspendue pendant un certain temps.

Compte tenu de leurs conclusions dans cette étude, les chercheurs concluent que ces outils basés sur la conception pour obtenir une interaction intermittente plutôt que constante peuvent être encore plus importants pour la productivité et les performances organisationnelles qu'on ne le pensait auparavant. Et ils avertissent que la marche vers une technologie toujours active - et de plus en plus d'outils de collaboration numérique au travail - ne devrait pas perturber l'isolement intermittent que ces pratiques entraînent, de peur que cela n'empêche les groupes d'atteindre leur meilleure performance collective dans la résolution de problèmes complexes.