Lorsque des menaces majeures se profilent, mais que leur échéance est incertaine, il est difficile pour les chefs d'entreprise d'établir un plan d'action pour y faire face. George Day, professeur de marketing émérite à Wharton, et Roger Dennis, consultant en gestion mondiale, appellent cela "le paradoxe de la préparation". Dans cet essai, ils proposent quatre étapes pour aider les dirigeants à tenir compte des signes avant-coureurs d'une catastrophe avant qu'il ne soit trop tard.

Que se passe-t-il lorsqu'il y a un avertissement crédible d'un problème imminent qui pourrait perturber une organisation, mais dont le moment et les conséquences sont incertains ? Très probablement, rien. C'est le paradoxe de la préparation, et cela se produit quelle que soit la force et la clarté de l'alarme. Considérez à quel point il s'est passé peu de choses en réponse au TED Talk prémonitoire de Bill Gates en 2015, lorsqu'il a averti que le monde n'était pas prêt pour la prochaine pandémie. Bien qu'il soit facile d'annuler le manque d'attention à une menace incertaine, comme une épidémie virale à un moment donné dans le futur, des avertissements plus spécifiques sont également fréquemment ignorés. L'antidote à ce paradoxe perturbateur consiste en quatre actions attirant l'attention qui incitent à des préparations peu coûteuses, que nous décrivons ci-dessous.

Le paradoxe de la préparation prévaut souvent parce que les dirigeants filtrent les signaux d'avertissement à travers des cataractes d'auto-tromperie, de myopie et d'inertie. À ces préjugés s'ajoutent des messages d'avertissement trop prudents et dépourvus d'appel à l'action convaincant. Lorsqu'il y a peu d'incitations à faire attention et à se préparer, il est trop facile de reporter les préparatifs. C'était une leçon apprise lorsque Roger et son équipe ont averti les entreprises néo-zélandaises en 2015 que leurs chaînes d'approvisionnement longues et fragiles pourraient être perturbées par une pandémie mondiale, mais très peu de mesures ont été prises par la suite.

L'avertissement a été déclenché par l'épidémie de virus Ebola de 2013 à 2016 en Afrique. Bien qu'Ebola ait été contenu, la première épidémie de coronavirus qui a causé le SRAS a montré qu'une pandémie mondiale se reproduirait probablement. Deux entreprises néo-zélandaises des secteurs de l'énergie et du commerce de détail ont approuvé cette évaluation des menaces et ont commandé une étude pour se préparer et préparer le pays. Le projet comprenait des entretiens avec de hauts responsables du gouvernement néo-zélandais et des experts de la chaîne d'approvisionnement de plusieurs des plus grandes entreprises néo-zélandaises. Le résultat a été un rapport accessible au public avec des recommandations détaillées pour le gouvernement et le secteur privé.

Le rapport a envoyé un avertissement sévère que l'économie de la Nouvelle-Zélande était exposée aux conséquences néfastes d'une pandémie mondiale. Il a exhorté les entreprises à améliorer leur visibilité sur leurs chaînes d'approvisionnement, à voir quels liens de transport et quels fournisseurs pourraient être à risque, à entreprendre des préparations à faible coût pour rendre les chaînes d'approvisionnement plus résilientes et à renforcer leurs capacités de vigilance. Ces capacités de vigilance étaient nécessaires pour la détection précoce des menaces imminentes et pour gagner un temps précieux.

Compte tenu de l'avertissement graphique, Roger s'attendait à ce que les dirigeants prêtent attention et agissent. Il s'est trompé. Ni le gouvernement ni le secteur privé n'ont apporté de changements notables. Les dirigeants néo-zélandais n'avaient pas connu de pandémie, et une maladie mortelle en Afrique semblait lointaine.

Cinq ans après la publication du rapport, il était évident qu'un virus alarmant émergeait en Chine. Les auteurs de l'étude de 2015 sur la vulnérabilité de la chaîne d'approvisionnement ont appelé les entreprises impliquées dans l'étude et leur ont recommandé d'examiner d'urgence le rapport. Mais c'était trop tard. En 2021, les problèmes des chaînes d'approvisionnement mondiales se métastasaient; les puces à semi-conducteurs étaient rares, les coûts et les retards d'expédition augmentaient rapidement et de nombreux ports étaient gravement engorgés.

La pandémie était un événement classique du cygne gris – possible, bien connu et potentiellement extrêmement dommageable. Par rapport aux événements de cygne noir qui sont entièrement imprévisibles, les cygnes gris ont une faible probabilité attendue à court terme, et les dommages peuvent être contenus avec des préparations à faible coût. Cependant, si les équipes de direction doivent accorder plus d'attention aux menaces potentielles liées à la fragilité de la chaîne d'approvisionnement, à l'exposition aux réglementations, au changement climatique ou aux perturbations numériques, elles doivent d'abord être persuadées.

Attirer et retenir l'attention

La capacité d'attention d'une équipe de direction est comme une éponge. Pour éviter de sursaturer leur ressource d'attention avec des problèmes immédiats et urgents, deux principes doivent être respectés.

Premièrement, l'attention collective d'une équipe de direction est une ressource rare et peut être facilement gaspillée. "Faites attention" est un dicton utile pour les parents d'enfants distraits ou les dirigeants surchargés de signaux faibles de menaces et d'opportunités possibles tout en étant préoccupés par des problèmes opérationnels. Alors que l'attention individuelle peut être une ressource fixe, l'attention collective d'une équipe de direction peut être élargie (en fixant des priorités et en modifiant les incitations) tout en améliorant le transfert de connaissances via des gardiens. Quelqu'un devrait être la personne-ressource sur un problème et responsable de "récupérer la paranoïa". L'augmentation de la diversité d'une équipe de direction élargit également la durée d'attention collective.

Deuxièmement, l'attention des dirigeants doit être gagnée. Les nouvelles informations créent le plus de valeur lorsqu'elles sont liées au savoir-faire existant. Plus la base de connaissances existante d'une équipe est riche, plus elle est susceptible de prêter attention aux nouvelles informations sur un problème. Il existe de nombreuses façons d'attirer l'attention. Les quatre approches que nous recommandons sont :apprendre de l'expérience passée, rester attentif aux anomalies, créer des expériences engageantes grâce à des simulations et raconter des histoires crédibles sur l'avenir. Les rapports denses et les présentations PowerPoint riches en recommandations détaillées sont trop faciles à oublier ou à mettre de côté.

Le choix de l'approche à privilégier dépend de la connaissance du public. Comment aiment-ils apprendre ? Quelles sont leurs préoccupations et priorités les plus urgentes ? À qui font-ils confiance en tant que source d'information et d'avertissements ? Quels obstacles doivent être surmontés pour attirer leur attention ? Répondre à ces questions est essentiel pour attirer l'attention des dirigeants.

1. Commencez par apprendre de l'expérience

Le passé n'est pas nécessairement un prologue du futur, mais il peut donner des indices sur des angles morts persistants. Une approche révélatrice et attirant l'attention consiste à mettre en évidence et à reconnaître les "hits and miss" passés par l'entreprise. Les équipes de direction sont invitées à se rappeler des cas récents où l'entreprise a tardé à voir les menaces et les opportunités et a dû réagir - un « raté » clair. Les "coups" correspondent aux tendances clés ou aux tournants qui ont été détectés à temps pour tracer les meilleurs mouvements.

L'objectif n'est pas de pointer du doigt ou de désigner un bouc émissaire, mais de mettre en évidence des schémas persistants de prévoyance ou d'inattention collective qui peuvent être corrigés ou renforcés. Y avait-il une raison récurrente pour laquelle certains événements ont été vus à temps et d'autres ont été manqués ? Cela déclenche une conversation riche alors que l'équipe de direction met en évidence les raisons sous-jacentes dans la culture, les incitations ou les systèmes de partage d'informations. Une analyse des succès et des échecs doit être effectuée ouvertement. Il est sujet à un biais rétrospectif en raison de la tendance à se souvenir des événements passés comme étant plus prévisibles qu'ils ne l'étaient en réalité.

Les dirigeants de Toyota ont tiré de dures leçons après le tremblement de terre de Fukushima et le tsunami qui en a résulté ont perturbé leurs chaînes d'approvisionnement en 2011. Ils ont appris que leur célèbre système de production juste-à-temps, avec des pièces n'atteignant leurs chaînes de montage qu'en cas de besoin, était un point de vulnérabilité aigu. pour les éléments critiques tels que les chipsets alimentant les ordinateurs de bord de leurs voitures.

Dans un changement de pratique, les fournisseurs de Toyota étaient tenus de détenir un stock tampon de puces pour répondre aux exigences de Toyota jusqu'à six mois de production. Pour ajouter de la résilience à ses chaînes d'approvisionnement, Toyota a commencé à pratiquer l'approvisionnement parallèle. Ils ont maintenant plusieurs fournisseurs de composants critiques au cas où l'un devrait faiblir, comme cela s'est produit au début de la pandémie en 2020. Parce que Toyota a appris à protéger leurs chaînes d'approvisionnement, ils ont pu fonctionner à 92% de leur capacité, tandis que Ford et GM fonctionnaient à 60 % de la capacité de production au premier semestre 2021.

2. Restez attentif aux anomalies

La route vers la préparation commence lorsque l'équipe de direction est collectivement curieuse des anomalies. Le PDG de Shell, Ben van Beurden, l'a fait en posant la question :Poussés à l'extrême, à quelle vitesse les véhicules électriques pourraient-ils arriver ? Son attention avait été attirée par une anomalie alarmante entre 2014 et 2016, lorsque les prix du pétrole chutaient tandis que les véhicules électriques doublaient leurs ventes mondiales de 323 000 à 753 000 unités par an. Au cours des six années précédant 2016, le prix des batteries lithium-ion utilisées dans les voitures électriques avait chuté de 73 %. Le responsable de la planification de Shell a qualifié les défis auxquels l'entreprise est confrontée d'"incertitude radicale".

Les anomalies sont des signaux faibles qui sont en quelque sorte surprenants car ils ne correspondent pas aux idées reçues mais dont la signification n'est pas tout à fait claire. De nombreuses anomalies sont manquées ou ignorées parce que les gens sont sensibles au biais de confirmation. Ils ne sont évidemment pas actionnables parce qu'ils sont ambigus, donc la poursuite d'une anomalie nécessite l'exercice de la curiosité. Mais ils peuvent être des panneaux indicateurs pour l'avenir et révéler des opportunités potentielles. C'est ce qu'Intuit appelle "savourer la surprise".

La direction d'Intuit s'est rendu compte que de nombreux utilisateurs de leur service de gestion de fonds en ligne Mint ne se comportaient pas comme ils étaient censés se comporter parce qu'ils utilisaient Mint pour gérer leurs revenus de travail indépendant. Ils opéraient dans l'économie des concerts en expansion. Fort de cette idée, Intuit a conçu une variante de QuickBooks pour les travailleurs indépendants, qui est devenu leur produit à la croissance la plus rapide.

Une anomalie prend vie lorsqu'elle raconte une histoire sur ce qui pourrait arriver si elle devenait une réalité. Un récit convaincant aide à diffuser la nouvelle d'une opportunité potentielle ou d'une menace imminente dans toute une organisation en captant l'attention collective. Il devrait répondre à ces questions :Pourquoi s'écarte-t-il de nos hypothèses existantes ? À quoi cela pourrait-il mener? Quelles nouvelles informations valideraient ou infirmeraient la réalité du récit ?

3. Engager l'organisation

Préparer une organisation à un changement majeur signifie que les exécutants clés savent pourquoi le changement est nécessaire et acceptent leur responsabilité pour le réaliser. L'immersion dans des jeux de rôles ou des simulations les aidera à y arriver. C'était l'approche adoptée par un important système de santé en Nouvelle-Zélande lorsque les dirigeants prévoyaient une réduction du financement gouvernemental, une population vieillissante à desservir et une diminution de la main-d'œuvre. Ils devaient repenser fondamentalement la façon dont les soins de santé allaient être dispensés.

Le processus n'était pas traditionnel de par sa conception. Au lieu d'une vision descendante décidée par l'équipe de direction, le processus a commencé avec les personnes qui travaillaient quotidiennement en première ligne. Une vue collaborative a été créée sur les préparatifs nécessaires pour l'avenir des soins de santé dans la région. Cela est devenu une expérience immersive appelée Showcase, une collection d'expositions interactives qui ont donné vie à la vision de leur personnel. La question clé à la fin était simple :"Qu'est-ce que cela signifie pour vous ?" La réponse écrasante a été :"Je dois faire en sorte que ce changement se produise."

Showcase est devenu la base d'une transformation réussie d'une décennie qui a également préparé le système à répondre au chaos créé lorsqu'un tremblement de terre majeur a dévasté la région. Le système de santé a incroyablement bien réagi. Lorsqu'on a demandé au PDG comment les gens s'étaient si bien débrouillés, il a répondu que les dirigeants préparaient déjà l'organisation depuis des années.

4. Apprendre du futur

Les préparatifs contre d'éventuelles menaces peuvent être simulés avec des scénarios. Il s'agit d'une méthode de répétition de l'avenir pour éviter les surprises. Il s'agit d'un processus engageant qui considère plusieurs futurs plausibles et souligne la nécessité de renforcer la résilience. L'apprentissage de scénarios nécessite un dialogue intense qui remet en question les hypothèses enracinées et la sagesse conventionnelle. Cela provoque une saine tension qui est un carburant essentiel à l'apprentissage collectif.

Un ensemble utile de scénarios est organisé autour des principales incertitudes et propose divers récits sur ce que l'avenir pourrait apporter. Lorsque Shell Oil tentait de saisir les implications des véhicules électriques en 2017, les dirigeants de l'entreprise se concentraient sur deux incertitudes essentielles :(1) la demande mondiale d'énergie et (2) la pénétration probable de sources d'énergie alternatives qui réduiraient la demande de combustibles fossiles. . Cela a créé quatre scénarios possibles. Un scénario, baptisé avec optimisme Brave New World, combinait une faible demande énergétique et une substitution technologique rapide. Ce scénario du pire décrivait un monde dans lequel la demande de pétrole brut culminerait vers le milieu des années 2020. En 2017, la direction de Shell n'avait aucune idée du scénario qui décrirait le mieux l'avenir, ni de la rapidité avec laquelle chaque scénario se déroulerait.

Les scénarios fonctionnent mieux lorsqu'ils défient et étendent la réflexion, et incitent les dirigeants à prêter attention aux signaux d'alerte précoce qui suggèrent d'éventuelles préparations. Pour guider ces préparatifs, un radar stratégique est nécessaire pour surveiller en temps réel les indicateurs avancés des incertitudes importantes. Il ne s'agit pas d'un tableau de bord de mesures de performances rétrospectives, mais d'un suivi prospectif des incertitudes en cours.

"Soyez prêt" est une devise utile qui n'est pas un appel à l'action. Rétrospectivement, l'alerte pandémique de Roger n'a pas retenu l'attention des dirigeants influents de l'économie néo-zélandaise en 2015. Le rapport dense aurait dû être accompagné d'une vidéo engageante sur les conséquences de l'inaction, d'un résumé riche en images et d'un communiqué de presse. relâchez pour mettre le message en surbrillance. Nous aurions dû convoquer une réunion d'influenceurs clés pour faire pression pour tester la capacité de leurs chaînes d'approvisionnement à se remettre d'un choc futur. Un système d'alerte précoce pour capter les indicateurs d'incertitudes et d'anomalies aurait pu être mis en place. L'objectif non réalisé était de créer des organisations plus résilientes avec des chaînes d'approvisionnement robustes qui pourraient résister à des changements brusques. Nous espérons que vous utiliserez nos quatre étapes d'action, ainsi que le recul tiré de l'expérience de Roger, pour éviter un échec au sein de votre propre organisation et surmonter le paradoxe de la préparation. + Explorer plus loin

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