Lors de l'évaluation du rendement d'un employé, les employeurs écoutent souvent son supérieur immédiat ou ses collègues, et ces opinions peuvent être très subjectives. Sergueï Stepanov, un économiste de l'Université HSE, a montré que les évaluations biaisées peuvent réellement profiter aux employeurs. Un article corroborant ce constat a été publié dans le Journal du comportement et de l'organisation économiques .

Le modèle décrit dans l'article « Biased Performance Evaluation in A Model of Career Concerns:Incentives versus Ex-Post Optimality » a été développé dans le cadre des « préoccupations de carrière » mis au point par Bengt Holmström. Son article représente la relation entre un employé (souvent appelé agent par les économistes) et un employeur, ou principal (au sens large, cela peut être le marché dans son ensemble). Cette modélisation considère trois composantes de la performance :le talent, l'effort et les facteurs aléatoires. L'incitation d'un agent à faire des efforts provient du fait qu'une meilleure performance se traduit par une évaluation plus élevée du talent de l'agent par le marché, lequel, à son tour, peut aider à augmenter son salaire futur.

Dans le modèle canonique, un employeur (ou le marché) observe les résultats du travail d'un agent. Sergueï Stepanov, Professeur assistant à la Faculté des sciences économiques de l'Université HSE, modifié le modèle en ajoutant une partie intermédiaire, un évaluateur. Si le directeur est occupé ou a de nombreux employés, il lui serait difficile de suivre chaque agent individuellement, et ainsi elle s'appuiera souvent sur l'évaluation d'un agent par son superviseur ou ses pairs. Pour diverses raisons, leurs évaluations sont susceptibles d'être biaisées, soit en faveur de l'agent, soit contre. Avec ça en tête, la question à laquelle le chercheur a tenté de répondre dans cette étude était :« quels devraient être la meilleure direction et le meilleur degré de biais ? »

"Dans la carrière classique concerne les modèles, le mandant observe directement la performance d'un mandataire. Cependant, nous savons que ce n'est souvent pas le cas, et les directeurs reçoivent ces informations par l'intermédiaire des « évaluateurs ». les intérêts de ces personnes peuvent ne pas coïncider avec ceux du mandant. Et j'ai pensé :c'est peut-être une bonne chose qu'ils ne le fassent pas ? L'évaluation objective est, bien sûr, optimale du point de vue de la prise de décisions correctes au sujet d'un agent (par exemple, le promouvoir ou non), mais une telle évaluation peut créer des incitations sous-optimales à faire des efforts, " a expliqué l'auteur de l'article.

Les agents très talentueux a priori perdront leur motivation s'ils sont évalués équitablement, parce qu'ils savent qu'ils franchiront très probablement la barre des performances même avec un faible effort. De la même manière, les agents qui sont initialement considérés comme inférieurs à la moyenne perdront leur motivation car il est peu probable qu'ils réussissent même avec un effort élevé. D'où, un évaluateur idéal devrait être plus strict envers les employés qui semblent capables et talentueux, mais plus clément envers ceux qui sont moins capables. En outre, plus le degré de préoccupations professionnelles d'un agent est élevé, moins l'évaluateur optimal doit être objectif, tandis que les performances de ceux dont les capacités sont initialement très incertaines, par exemple, sans antécédents, doivent être jugés de la manière la plus objective.

Ainsi, l'opinion « injuste » d'un évaluateur peut s'avérer plus utile pour motiver un employé qu'une évaluation objective.

Le modèle peut être utile, par exemple, pour l'organisation de stages. Cela prouve que les stagiaires plus forts avec de bons CV devraient en effet se voir confier des superviseurs plus exigeants, tandis que celles des candidats aux CV très succincts (qui en disent très peu sur leur expérience des compétences) devraient être plus équilibrées dans leurs évaluations.

Les résultats de cette recherche seront utiles pour évaluer la performance des fonctionnaires travaillant sur des projets publics ou des cadres supérieurs d'entreprise, ainsi que dans la prise de décisions de promotion interne.