La mobilité sociale a rarement été loin du haut de l'agenda politique en Grande-Bretagne ces dernières années. Pourtant, malgré deux décennies d'engagement rhétorique envers la cause, La Grande-Bretagne est toujours un pays profondément divisé.

Il reste un écart tenace dans la fréquentation de l'enseignement supérieur entre les enfants des familles les plus aisées et les plus pauvres, et les professions supérieures continuent de recruter de manière disproportionnée dans une couche étroite de la société. Seulement 6% des médecins, 12 % des journalistes et 12 % des chefs d'entreprise sont issus de milieux populaires. Et il y a une dominance particulière de l'enseignement privé dans les échelons supérieurs de la société.

Les politiques d'éducation à tous les âges - de la fourniture d'une école maternelle de qualité à un prix abordable, aux initiatives visant à élargir la participation à l'université – peut faire la différence. Mais de telles politiques ne résoudront jamais à elles seules tous les problèmes.

Les problèmes de mobilité sociale s'étendent bien au-delà du système éducatif. Même les personnes ayant le même niveau d'éducation réussissent différemment à accéder aux professions d'élite en fonction de leurs antécédents et les progrès dans ces emplois sont également liés au type d'école. Plus généralement, des recherches récentes ont révélé un écart salarial équivalent à des milliers de livres de différence de revenus annuels entre les personnes issues des classes supérieures et inférieures employées dans les mêmes professions professionnelles de haut niveau.

Les employeurs disposent d'une énorme marge de manœuvre pour prendre l'initiative de promouvoir la mobilité sociale au cours des prochaines années, en particulier alors que le gouvernement central est préoccupé par le Brexit et que les autorités locales ont du mal à faire plus avec moins après des années de coupes d'austérité.

En recrutant étroitement dans les universités, les entreprises risquent de passer à côté d'une multitude d'individus talentueux qui n'ont pas la formation universitaire traditionnelle associée à la réussite future. Des employeurs tels que Grant Thornton, Fujitsu et le ministère de la Justice (MOJ) ont commencé à prendre conscience de ce danger et à prendre des mesures – en en parlant lors d'une récente conférence que mes collègues et moi avons organisée.

Compétences et potentiel, pas polir

Ces employeurs s'attaquent à ce problème comme ils le feraient pour tout autre défi commercial :en formulant un plan systématique pour modifier leurs procédures de recrutement et de progression afin de garantir que tous les talents les plus brillants aient une chance.

Pour l'ensemble de ses recrutements, le ministère de la Justice est récemment passé d'un modèle basé sur les compétences axé sur les marqueurs traditionnels du talent, comme les performances universitaires, à un modèle basé sur les forces qui prend en compte les compétences et le potentiel de chacun, plutôt que leur polissage académique. Cela s'est accompagné d'activités de sensibilisation ciblant les jeunes des écoles des quartiers défavorisés, et des programmes pour amener les personnes issues de milieux défavorisés dans des écoles d'été et des stages.

Le mentorat au sein de ces programmes renforce la confiance des jeunes et le mentorat se poursuit au sein du ministère de la Justice, avec de nouvelles recrues issues de milieux non traditionnels encadrées tout au long, aidant leur progression de carrière. Les programmes d'apprentissage fonctionnent au sein du ministère afin que les personnes puissent passer de rôles opérationnels à des rôles politiques, briser les plafonds qui pourraient autrement entraver la progression des personnes issues de milieux socio-économiques défavorisés.

Grant Thornton a également changé sa pratique de recrutement en 2012, en supprimant les exigences académiques minimales d'entrée et en se concentrant plutôt sur les compétences et les valeurs clés. Avant, il s'agissait des diplômés du Russell Group. Mais l'entreprise prend désormais en compte l'éventail des intérêts et des expériences d'un candidat. Le recrutement des stagiaires comprend une aide sur mesure pour les candidats, avec l'aide de mentors tout au long du processus – un thème commun parmi ces employeurs d'opportunités.

Une fois les candidats dans le système, Grant Thornton a découvert que les informations glanées au stade de l'entretien étaient un bien meilleur indicateur de la performance des personnes dans l'entreprise, bien plus que l'obtention d'un diplôme ou les résultats des examens. L'évaluation des performances dans le travail a également révélé que les recrues qui arrivent sans diplômes et sans les meilleures notes aux examens fonctionnent tout aussi bien au sein de l'entreprise, et leur potentiel évalué pour l'avenir est tout aussi élevé.

C'est une histoire similaire pour Fujitsu. L'entreprise a découvert que la plupart des éléments de son processus de recrutement, tels que les entretiens téléphoniques, critères liés à l'expérience professionnelle ou aux points UCAS – étaient redondants. A partir de 2015, bon nombre de ses anciennes mesures de recrutement ont été abandonnées, y compris l'exigence d'un degré 2:1 ou supérieur. Au lieu, les candidats sont maintenant présentés avec des scénarios, dans laquelle les employés actuels d'horizons divers présentent de réels défis à résoudre. Celui-ci évalue l'ensemble des compétences d'un candidat, pas seulement leur capacité à passer des examens.

Des étapes qui fonctionnent

En raison de leurs changements, le ministère de la Justice, Grant Thornton et Fujitsu sont tous bien placés dans le Social Mobility Employers Index, un outil de benchmarking construit par la Social Mobility Foundation qui classe les entreprises sur les actions qu'elles mènent pour s'assurer qu'elles recrutent et font progresser les talents de tous horizons. Il y a quelques leçons à tirer de ces employeurs de premier plan :

• Utilisez les données pour comprendre les modèles de recrutement et la progression au sein du travail pour des personnes d'horizons différents.
• Communiquez avec les écoles et les collèges, pas seulement les universités, et en particulier les écoles les plus défavorisées.
• Soutenir ceux qui peuvent influencer et aider les jeunes – parents, enseignants, chefs d'établissement, conseillers d'orientation.
• Mentor des recrues issues de milieux non traditionnels tout au long du recrutement et au-delà, et aider à fournir le capital social et la connaissance des déclencheurs de promotion et de récompense afin qu'ils progressent dans l'emploi.

On a souvent dit que « le talent est partout, l'opportunité n'est pas". Maintenant, il semble que de nombreux employeurs commencent à se rendre compte qu'il est utile de modifier leurs pratiques de recrutement pour étendre les opportunités aux endroits qui leur manquaient auparavant. C'est déjà une bonne nouvelle pour la mobilité sociale et comme la meilleure pratique de ces entreprises se propage, davantage d'employeurs peuvent commencer à faire pour la mobilité britannique ce que les premiers ministres promettent de faire depuis des années.

Cet article a été initialement publié sur The Conversation. Lire l'article original.