Les membres de l'équipe ne seront pas toujours d'accord avec les objectifs et les stratégies des dirigeants, mais ce n'est pas nécessairement une mauvaise chose. Dans certaines circonstances, avoir des désaccords entre les équipes, et le discours que suscite ce désaccord, peut se traduire par du succès pour certains types d'équipes qui s'attaquent à des problèmes complexes, selon des chercheurs de la Robert H. Smith School of Business de l'Université du Maryland, Warrington College of Business de l'Université de Floride, et Eli Broad College of Business de la Michigan State University.
Les chercheurs ont étudié les systèmes multi-équipes (MTS) - ou équipes d'équipes - qui prennent en charge des projets complexes ou des situations de crise, comme les équipes de lancement de nouveaux produits, les équipes d'intervention d'urgence en cas de catastrophe naturelle ou les équipes de soins aux patients sur les lieux d'un accident majeur.
Les systèmes multi-équipes sont complexes, et avec autant d'équipes impliquées, la sagesse conventionnelle suggère qu'il est préférable que toutes les parties se mettent d'accord rapidement sur la stratégie et les objectifs. Les chercheurs— Trevor Foulk, maître assistant, Université du Maryland, Klodiana Lanaj, professeur agrégé, Université de Floride, et John Hollenbeck, professeur, Université de l'État du Michigan - trouvé autrement.
Les MTS sont souvent structurés avec une équipe de direction qui coordonne les actions de plusieurs équipes composantes. En raison de la nature complexe de ces systèmes, les équipes se coordonnent via la planification et l'établissement d'objectifs, et reçoivent leurs tâches d'une équipe de direction. Ces grands, des équipes interdépendantes complexes doivent prévoir les risques car elles traitent des projets à enjeux élevés. Ils doivent peser les coûts et les récompenses impliqués dans tout plan d'action possible pour déterminer la stratégie à suivre.
La recherche, qui a été récemment publié dans le Journal de l'Académie de gestion , révèle que les systèmes multi-équipes fonctionnent en fait mieux - en adoptant des comportements à risque moins injustifiés et des comportements plus ambitieux - lorsque les équipes de composants ne sont pas d'accord avec les équipes de direction sur le niveau de risque que le MTS devrait prendre. Foulk a déclaré que cela était probablement dû au fait qu'un accord pourrait déclencher un consensus prématuré, considérant que le désaccord amène toutes les parties concernées à exprimer des idées, des avis, et les préoccupations qui peuvent finalement conduire l'équipe à envisager de meilleures options.
"Il y a du confort dans l'accord et les points de vue partagés, mais l'équipe de direction doit se méfier particulièrement d'un consensus rapide au cours du processus de planification, car la recherche montre que cela peut entraîner une baisse des performances et des comportements ambitieux, ", ont déclaré les chercheurs.
Ils croient que si les dirigeants voient les membres de l'équipe s'entendre trop rapidement, ils devraient remettre en question leurs décisions pour obtenir des points de vue différents.
Pour empêcher les gens de simplement suivre l'équipe de direction, Foulk a déclaré que les dirigeants ne devraient pas révéler leurs objectifs lors de la séance de planification. Ils devraient exhorter les membres de l'équipe à s'exprimer en premier et à exprimer divers points de vue lors de la planification et de la définition des objectifs, plutôt que de se mettre d'accord trop rapidement sur une stratégie. Les dirigeants doivent également être patients car les avantages de différentes perspectives peuvent prendre du temps à émerger, ont dit les chercheurs.
