Les banques traditionnelles sont hantées par les entreprises de technologie financière (fintech). Des challengers tels que les banques mobiles Chime aux États-Unis, Monzo au Royaume-Uni et le N26 en Allemagne existent depuis plusieurs années maintenant, mais les grandes banques mondiales et régionales ont encore du mal à faire face à la concurrence. Alors que les fintech connaissent une ruée vers l'or d'investissements - 111 milliards de dollars en 2018, contre 51 milliards de dollars américains en 2017, les PDG du secteur bancaire subissent une pression croissante de la part des actionnaires alarmés par la lenteur des changements en cours.

Dans nos conversations avec les cadres supérieurs des banques, nous repérons plusieurs angles morts que l'on retrouve souvent chez les opérateurs historiques les plus durement touchés par les perturbations. Deux d'entre eux se distinguent en particulier :une dépendance excessive à l'égard des avantages concurrentiels existants et une incompréhension inhérente de ce que signifie réellement pour eux une perturbation.

Avantages de l'érosion

Les banques traditionnelles ont quelques avantages qui, selon elles, les protégeront de la menace des technologies financières :la couverture des succursales, la confiance dont ils jouissent de la part des clients et de la réglementation gouvernementale. Mais ces avantages s'érodent rapidement.

Selon le cabinet de conseil international McKinsey, dans la dernière décennie, les 25 plus grandes banques américaines ont réussi à accroître leurs dépôts tout en réduisant de 15 % l'empreinte de leurs succursales. Clairement, avoir une agence physique dans chaque quartier n'est plus nécessaire pour générer des dépôts clients, ainsi que l'engagement.

Suite à la crise financière mondiale et au sauvetage des banques, la confiance dans le système bancaire a été irrévocablement ébranlée. Discutablement, des entreprises technologiques telles qu'Amazon, Google, et Apple bénéficie d'une plus grande confiance du consommateur mondial que des banques. Avec des milliards d'appareils et de services de ces entreprises détenant déjà des données bancaires et un accès aux paiements sous la forme d'applications et de cartes de portefeuille mobile, les clients semblent avoir déjà déplacé leurs transactions financières.

La réglementation rendait très difficile la création et la gestion d'une banque. Mais la nouvelle directive européenne sur les services de paiement (PSD2) pourrait bientôt faire tomber cette barrière à l'entrée. PSD2 est un ensemble de politiques qui offre un choix et une protection importants aux clients sur la manière dont ils souhaitent répondre à leurs besoins bancaires, ainsi que de leur permettre de mettre toutes leurs données bancaires en un seul endroit.

Pendant ce temps, les outils de la technologie de régulation (« regtech ») arrivent également à maturité. Ceux-ci font la conformité de base, des processus de gestion des risques et de suivi des transactions plus faciles pour les nouveaux entrants. Ce n'est donc qu'une question de temps avant que la barrière réglementaire protégeant les banques ne tombe complètement à travers le monde.

Perturbation incompréhensible

L'autre angle mort des banques traditionnelles est leur tendance à avoir une compréhension étroite et erronée des modèles commerciaux perturbateurs. Cela commence généralement par traiter une nouvelle espèce de concurrents comme des concurrents traditionnels. Par exemple Cathy Bessant, CTO de Bank of America, a commenté l'annonce par Apple d'une nouvelle carte de crédit :« Ma réaction quand j'ai vu l'annonce a été, d'abord en compétition, toutes les fonctionnalités qui sont dans cette carte sont des offres que nous avons aujourd'hui."

La propension à ne voir que le produit ou le service et non l'ensemble du modèle commercial est courante chez les opérateurs historiques de divers secteurs. Kodak, Blockbuster et Nokia n'étaient que trois des centaines d'opérateurs historiques perturbés qui n'ont pu voir que le produit (et les fonctionnalités associées) qui les menaçait et non comment les modèles commerciaux de leurs concurrents ont permis la création d'écosystèmes entièrement nouveaux pour lesquels ils étaient mal équipés. survivre. En s'abaissant à rivaliser fonctionnalité par fonctionnalité, les titulaires perdent la chance de redéfinir une industrie qu'ils dominaient autrefois.

Ce n'est donc pas une surprise pour nous quand on voit des banques fermer des succursales une à une, comme moyen de réduire les coûts, sans essayer de trouver une position de pouvoir dans leur écosystème nouvellement en évolution. Cela indique une mauvaise compréhension de la menace selon les lignes suivantes :les fintechs sont gagnantes car elles offrent des services similaires à moindre coût avec de meilleurs, des expériences client uniquement numériques. Rien ne pouvait être plus loin de la vérité.

S'il y a quelque chose à apprendre des perturbations dans d'autres industries, c'est que la rupture n'est pas une simple substitution à moindre coût. Lorsque les clients ont adopté les appareils photo numériques, ils ne l'ont pas fait parce que la qualité de l'image et le coût étaient désormais comparables à ceux du film, mais parce que les images numérisées pourraient être partagées électroniquement. Ce que les photographies signifiaient pour les gens, qui les a pris, quand et de quoi, tout a changé d'un seul coup.

Les fintechs changent de la même manière ce que la banque signifie pour les gens, comment ils s'y engagent et quelles seront leurs attentes vis-à-vis de leurs fournisseurs de services financiers à l'avenir. Ce qui a tué Kodak à la fin, ce n'est pas qu'ils ne pouvaient pas suivre la technologie, mais leur incapacité à apprécier le changement culturel et comportemental plus large qui s'en est suivi.

Dans le cas des banques, l'aspect le plus important du changement est le passage d'une concurrence axée sur les produits à une concurrence basée sur les plates-formes. Les banquiers se sentent bien après avoir réalisé une vente rentable, ou conclure un accord. Les plates-formes ne visent pas à tirer profit des ventes individuelles, mais à la façon dont une base d'utilisateurs en expansion crée de la valeur pour l'ensemble du réseau, un concept étranger à la plupart des banques. Pour les plateformes comme Amazon ou Facebook, les clients ne sont pas seulement des personnes qui paient pour des produits ou des services, ils sont l'atout le plus précieux de l'entreprise, la raison pour laquelle Facebook a payé 19 milliards de dollars pour WhatsApp.

Ce serait une erreur pour les banques de considérer la carte Apple comme une autre carte. La carte, destiné aux 1,4 milliard d'appareils actifs d'Apple et à sa clientèle variée, n'est que la pointe de l'iceberg. Balance de Facebook, qui compte 2,4 milliards d'utilisateurs à sa disposition, n'est pas seulement un rêve tiré par les cheveux qui mettra des années à être accepté. Il mordra les titulaires plus tôt qu'ils ne le pensent.

Les banques les plus rapides se rendent compte qu'elles ont une compréhension limitée du défi de la fintech, plus ils auront de chances de le contrer avec succès. Plutôt que d'essayer de survivre en fermant des succursales, lancer des applications mobiles et s'accrocher à la promesse de barrières réglementaires, ils devraient essayer d'apprendre des erreurs Kodak, Superproduction, Nokia et d'autres ont fait.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.